Konzeption zur Erreichung der High-Performer-Level

Management Summary

Im B2B-Bereich steht der Account Manager als Werttreiber Nr. 1 im Mittelpunkt zwischen den Kundengeschäft­prozessen und dem Produkt- und Serviceangebot des eigenen Unternehmens. Die vertrieblichen Zielvereinbarungen werden dabei nicht immer von allen Mitarbeitern erreicht. „Wie erreichen Top-Verkäufer kontinuierlich ihre Spitzenergebnisse“ und „was sind die Gründe für schlechte Ergebnisse“ sind wichtige Fragestellungen, die weitgehendst unbeantwortet beiben. Dies liegt zum einen daran, dass die meisten Leistungsmesssysteme für den Vertriebsbereich durch Fokussierung auf die finanzorientierten Indikatoren bereits an ihre Grenzen stoßen und Wirkungshebel für Verbesserungen nicht erkennbar sind. Durch Kombination von Best-Practice-Strategien, Sales-Benchmarks und Sales Compentency Profiling wird ein leistungsfähiges Verbesserungskonzept entwickelt, das alle vier relevanten Erfolgsfaktoren wie Finanzen, interne Prozesse, Kunden und Kompetenzen betrachtet und zusätzliches Unternehmenswachstum durch verbesserte Vertriebsperformance ermöglicht. Unternehmen, die die Blockaden und Engpässe ihres Vertriebs erkannt und abgestellt haben, werden durch eine höhere Umsatzrendite und größere Marktanteile belohnt. Die vorliegende Systembeschreibung zeigt einen Weg, wie die Unternehmensergebnisse im Bereich Vertriebsmanagement, Key-Account- und Account-Management sowie Recruiting verbessert werden können, damit alle Mitarbeiter einen High-Performer-Level erreichen.

Vom High Potential zum High Performer

Wie Sie Ihre Vertriebsziele erreichen oder übertreffen

In kaum einem Unternehmensbereich werden kontinuierliche Misserfolge derart toleriert wie im Vertrieb von Investitionsgütern. Das Positive daran: Die betroffenen Account Manager erhalten immer wieder eine neue Chance. Das Negative ist: Ohne signifikante Änderungen im Sales-System werden die Chancen nicht wesentlich besser. Die Folge: Die betroffenen Account Manager sowie das Unternehmen erreichen Ihre Vertriebsziele nicht. Was das bedeutet liegt auf der Hand: Demotivation, Verunsicherung und fehlende Provisionen auf der Mitarbeiterebene sowie Wachstumsbremse, geringerer Marktanteil und damit schlechtere Zukunftssicherheit für das Unternehmen.

Warum die Einen mehr Projekte gewinnen als die Anderen?

In meiner aktiven Zeit als Account-, Key-Account-, Produkt- und Sales-Manager hat mich diese Frage nur selten beschäftigt, weil die Antwort sowieso jeder wusste: Wer ein gutes Verkaufsgebiet mit guten Kunden hatte, der machte auch die höchsten Umsätze. Neue Kollegen in einem verwaisten Vertriebsgebiet hatten es dreimal so schwer: Keine spezifischen Produktkenntnisse, keine Kundenbindung und kein internes Netzwerk, um entsprechende Ressourcen für die Gewinnung neuer Potenziale zu aktivieren. Bis die "Neuen" soweit waren, an die Leistungen des Teams oder gar der Besten anzuknüpfen, hatten diese ihren Vorsprung ausgebaut. Der Weg, zu den Besten zu gehören, schien für alle Newcomer ausgeträumt, mit Ausnahme derer, die das Glück hatten, als Nachfolger eines Top-Vertriebsgebiets einsteigen zu dürfen, möglichst nah an der Zentrale - unweit aller Ressourcen, die man schneller und häufiger nutzen konnte. Und mit diesem Support und gemeinsam entwickelten Strategien überwindet man eben mehr Engpässe, als ein Einzelkämpfer in der Provinz.

Wie Sie Low Performer in Boot holen

Naturgemäß klagen Low performende Account Manager über ihre Vertriebsgebiete und die besseren Preise der Wettbewerber mehr als ihre erfolgreicheren Kollegen. "Zu teuer" ist dann nicht nur die Lieblingsphrase ihrer Kunden sondern wird zum Mantra ihrer eigenen Positionieren. Irgenwann sind sie beliebig demotiviert, Neues kennen zu lernen und aus eigenem Engagement den Anschluss an die Besten im Hause zu erreichen. Eine kurzfristig höhere Motivation und Aufgeschlossenheit während eines Seminars, wird vom straffen und stressigen Tagesgeschäft aufgesogen, das offenbar keine Zeit für Experimente zulässt, um ein eingefahrenes System auch nur ansatzweise zu verlassen. Signifikanter Erfolg stellt sich nicht durch ein 2-Tages-Training ein, sondern erst, wenn die neue Strategie in das bestehende Vertriebs-Management-System integriert wird, so dass jeder damit arbeiten  m u s s,  ob er nun überzeugt ist oder nicht. Mit anderen Worten: Erst mit der Kombination aus Unternehmensberatung, Training und Implementierung können neue Vertriebsstrategien wirklich greifen. Sie multiplizieren die Erfolgschancen und die Ergebnisse um ein Vielfaches, da nur so gewährleistet ist, dass alle Mitarbeiter - auch die Low Performer - mit im Boot sitzen und, ganz wichtig: auch mitrudern!

Auf Basis vieler Projekte, Benchmarks in den unterschiedlichen Branchen, bei KMUs, im Mittelstand und in Konzernen ergibt sich für mich ein klares Bild zur Beantwortung der Frage "Warum die Einen mehr Projekte gewinnen als die Anderen?" Die Antwort hat einen großen Vorteil: Sie bindet Low Performer viel mehr in die Wachstumsprozesse ein und gibt High Potentials weitaus größere Chancen, zu den Top Performern aufzuschließen und eröffnet den Unternehmen eine klare Perspektive, mit den Mitteln des Vertriebes und der Leistungsfähigkeit eines homogenen Teams ein kontinuierliches Wachstum zu erreichen. Jeder Mitarbieter des Teams erhält nicht nur ein paar Tipps zur individuellen Umsetzung, sondern ein individuelles Arbeitsbuch, um seine derzeitige Position im Ranking zu den Besten zu verbessern, bzw. als Bester den anderen Kollegen zu helfen, die gesetzten Ziele gemeinsam zu erreichen. Der Maßstab ist nicht der Umsatz absolut, sondern das relative Wachstum der bestehenden Kundenpotenziale und die Anzahl neuer Kunden im eigenen Vertriebsgebiet sowie die Abschlussquote, der Ertrag und die erzielte Kundenbindung zur Gewinnung von Folgeaufträgen.

Mögliche Ursachenfelder, die ein Wachstum verhindern

• Unzureichender Fokus auf die Wachstumspotenziale des Marktes
• Unscharfe Positionierung gegenüber dem Wettbewerb
• Der Value-added wird nicht greifbar gemacht, nicht quantifiziert
• Unzureichende Kenntnisse über die Aktionen und Vorteile des Wettbewerbs
• Im Tagesgeschäft verbleibt kaum Zeit für die Neukundenakquise
• Nicht logische und daher unglaubwürdige Argumentation
• Die Angebote werden nicht konsequent verfolgt
• Unvorbereitete Abschlussverhandlungen
• Keine oder wenig Initiative für mögliche Verbesserungsmaßnamen
• Die Suche nach vorwiegend externen Ursachen für die mangelnde Zielerreichung
• Zufriedenheit über die erzielten Ergebnisse

Sales Competency Profiling

Es werden alle Schlüssel-Kompetenzen verifiziert, die im B2B-Vertrieb zum Erfolg führen und sich im Außendienst bewährt haben:

• Systematisches Identifizieren von Stärken und Schwächen der Vertriebsmitarbeiter in Bezug zu den Kernanforderungen und Leistungstreibern im B2B-Vertrieb
• Grundlage für die Selbstwahrnehmnung und -reflektion und für Mitarbeitergespräche
• Differenzierung von Trainingsgruppen nach dem tatsächlichen Trainingsbedarf
• Maßgeschneiderte Coaching- und Trainingsmaßnahmen zur Verbesserung notwendiger Kompetenzen
• Priorisierung von effizienten Verbesserungsmaßnahmen

Wachstumspotenziale erschließen

Ab wann möchten Sie für alle Mitarbeiter den High-Performer-Level erreichen und auf dieser Grundlage höhere Wachstumsraten erzielen?

Ich freue mich über ein Gespräch mit Ihnen!

Autor

Klaus Schein

---

Kontakt

Tel: 05021 - 9229228
E-Mail an Klaus Schein

To Bid or not to Bid

Der Grundstein für den Erfolg im B2B-Vertrieb: Wie Sie sich auf die wirklichen Verkaufschancen konzentrieren können. mehr...

Große Projekte gewinnen

Wie Sie sich dem Buying Center auf Augenhöhe positionieren. mehr...

Zukunftssicherung

Planung und Realisierung strategischer Neuausrichtungen und Begleitung von Veränderungen. mehr...